Купить рекламу здесь

Л. Бок «Работа рулит!» — 7 ключевых мыслей книги

Книга для тех, кто намерен стать «работодателем мечты»

Ласло Бок «Работа рулит!»

Книга «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» («Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead»). Автор книги — Ласло Бок — HR-руководитель от Б-га и вице-президент Google по персоналу. Достаточно упомянуть, что по его вине компания Google признана «лучшим работодателем» по всему миру более 30 раз.

Книга предоставлена издательством максимально полезных книг для бизнеса «Манн, Иванов и Фербер», там тоже все хорошо с HR. ;-)

Книга написана «изнутри компании», вице-президент Гугл честно описывает механизмы, по которым работает одна из самых известных и желанных для соискателей компаний.

Вот что пишет Ласло Бок об успехах компании:

С тех пор как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 000 до почти 50 000, а офисы — их больше 70 — имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру — таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google.

Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.

Что внутри

Книга состоит из заметок о разных аспектах рекрутинга и взаимоотношений внутри Гугл. Ласло Бок описывает примеры из своей работы, простым языком рассказывает «как все устроено и почему именно так».

Гугл во многом первопроходцы, это касается и HR, в книге уделено внимание и допущенным ошибкам, поиску выхода из сложных ситуаций и определению решений, которые привлекают и удерживают лучших из лучших специалистов на рынке.

Рекрутинг в Google

Интересная особенность рекрутинга Google, что компания получает около 2 млн. резюме ежегодно, из этого числа в штат попадает всего 2-3 тысяч специалистов. Это говорит о высокой избирательности, Google осознано замедляет процесс найма, чтобы отсеять самых лучших работников — только 10%, и это самый верхний порог!

В поиске сотрудников компания опирается не столько на традиционные инструменты, типа сервисов Linkedln и бирж для соискателей, но подключает к работе свой персонал, в котором сотрудники, напоминаем, уже одни из лучших в своей области.

Как это обычно бывает, HR-отдел спрашивает гуглеров (так именуют себя сотрудники Гугл): «Кто лучший разработчик Java из ваших знакомы?», «Кто лучший аналитик, с которым вы когда-либо сталкивались?». Такие опросы дают не только поток хороших и желанных (со стороны гуглеров) кадров, но и позволяют сотрудникам влиять на формирование компании, чувствовать свою сопричастность.

Также в Гугл практикуется создание «поисковых отрядов» для отлова ценных кадров. Обычно из гуглеров формируются небольшие команды в 20-30 человек, рекрутеры методично анализируют их контакты в соц. сетях, таких как Linkedln, Google+, Facebook.

И это лишь малая часть примеров, как компания расширяет штат. В книге найдется достаточно ценных идей и фишек, которые можно перенять для HR в любой компании России. И тем более в вашей, еще спрашиваете!

Работа в Google

Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google?

Ласло Бок в своей политике уделяет особое внимание заботе о сотрудниках, пожалуй, это одна из главнейших причин, почему столько людей видят в Гугл работодателя мечты.

Компания входит в положение сотрудников, видя в них не только ценных специалистов, но и людей со своей личной жизнью и заботами. Так, например, компания берет на себя бытовые заботы гуглеров, в центрах Гугл доступны банкоматы, химчистки, фитнесс-центры и развлечения, автомойки и ремонт велосипедов, парикмахерские и салоны красоты. Можно сказать, что Гугл для сотрудников — второй дом.

Кроме прочего, Гугл организует доставку фермерских продуктов питания, устраивает различные ярмарки и мероприятия для сотрудников, словом, делает жизнь проще и дает несколько дополнительных причин, почему работать здесь приятно и удобно.

Гугл борется с рутиной, чтобы сотрудник, приходя домой после утомительного дня, мог распоряжаться свободным временем — в угоду интересов, личной жизни и отдыха.

Как это все организованно — в книге.

Впрочем, работа в Гугл — это не только комфорт, но и высокая отдача от каждого гуглера. Большая компания использует всевозможные метрики и аналитики, которые считают буквально все: от количества строк кода до продаж. В таком положении становится очевидна разная эффективность сотрудников…

Компания поощряет и превозносит сотрудников, которые показывают лучшие результаты. В Гугл убеждены, что лучшие стоят намного больше, чем середнячки. Заработная плата лучших работников может отличаться на 50% или в 50 раз, в сравнении с сотрудниками среднего ранга. Основная мысль — в большинстве видов работ 90% результата дает 10% сотрудников, и они должны получать намного больше.

Второй краеугольный камень — миссия, что звучит примерно так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе».

Очень просто и коротко. Никаких упоминаний об акционерах, продажах или потребителях. Акцент миссии на осмысленности работы всех и каждого, это то, почему в Гугл идут амбициозные специалисты. Это не деловая цель — кому она вообще нужна сегодня? — но моральная истина.

Каждый год наш комплекс посещают десятки тысяч людей. Они спрашивают: «Почему люди здесь кажутся такими счастливыми?», «В чем секрет Google?», «Что мне сделать, чтобы и моя компания устремилась к прогрессу?» Ответ — в ваших руках.

Рекомендуем фильм, в котором отражена реальная HR-политика компании: «Кадрый» — комедия о стажировке в компании Google. К слову, основатель компании Google Сергей Брин появляется в фильме дважды.

Для кого

Обязательно на полку для всех HR-специалистов и руководителей компаний любого масштаба.

А конкретнее

На идеи Ларри и Сергея о том, как нужно работать, также повлиял опыт первых школьных лет. Вот что говорит Сергей: «Я абсолютно убежден, что учеба в школе Монтессори принесла мне пользу — там ученики имеют больше свободы и возможностей поступать на свое усмотрение». Марисса Майер, в те годы вице-президент Google по управлению продуктом, а ныне — глава Yahoo, рассказывала Стивену Леви, автору книги «Работа в сети»: «Вы никогда не поймете Google… если не будете знать, что и Ларри, и Сергей учились в Монтессори». Учебная среда там подстроена под образовательные нужды детей и их личностные особенности. Детей мотивируют все подвергать сомнению, действовать по собственной воле и ко всему подходить творчески.

Процесс найма в Google мог занять полгода и больше, а кандидат мог выстрадать 15 и даже 25 собеседований, прежде чем получал предложение о работе. Гуглер мог провести собеседование с 10 и более кандидатами из сотен и тысяч, подавших заявление на одну и ту же вакансию, потратив 10–20 часов на интервью и написание отчета по каждому факту приема на работу. А теперь умножьте это на 15–25 собеседований на каждого успешного кандидата, и получите 150–500 часов рабочего времени на один факт найма. И это не учитывая время, потраченное рекрутерами, комиссиями по найму, членами руководства и основателями компании.

Но если смотреть на ситуацию в ретроспективе, то дело того стоило. Рекрутинговая машина имела чрезвычайно консервативную конструкцию. Она была сосредоточена в первую очередь на том, чтобы избежать неправильных решений и не дать добро тем, кто в процессе собеседований производит хорошее впечатление, но потом работает неэффективно. Мы были готовы упустить двух отличных работников, если это помогало отсеять хотя бы одного неудачника. Маленькая компания не может позволить себе нанять того, кто окажется сплошным разочарованием. Плохие работники, как и плохие политики, оказывают отравляющее воздействие на всю команду, и понадобится много времени, чтобы их обучить или убрать из коллектива. Google росла очень быстро, поэтому очень многое было поставлено на карту. Так что мы держали вакансию открытой, пока не находили точно такого кандидата, как надо.

Эрик Шмидт сказал мне однажды: «Реальность такова, что есть несколько сотрудников, от которых тебе нужно бы избавиться. Но цель рекрутирования в том и состоит, чтобы не принимать таких на работу!»

Помните также, что ваша задача — не просто оценить кандидата. Вы должны стремиться к тому, чтобы он вас полюбил. Я не шучу. Вы должны сделать так, чтобы собеседование превратилось для него в замечательное приключение, он почувствовал, что вам небезразлично то, что волнует его, и вообще — чтобы это был лучший день в его жизни. Собеседования могут проходить скованно, потому что вам приходится вести интимную беседу с человеком, которого вы впервые видите, да и он сам в очень уязвимой позиции. Но не пожалейте времени и сделайте так, чтобы ваш собеседник в итоге почувствовал себя комфортно, и тогда он расскажет об этом другим. И вообще, именно так нужно всегда обращаться с людьми.

Иногда достаточно уделить немного времени свободному разговору. Вы знаете, как во время собеседования сосредоточиться на том, что нужно именно вам. Вы — занятой человек и стремитесь поскорее дать оценку каждому кандидату. Но ведь кандидаты в это время принимают гораздо более важное решение! Сотрудников у компании много, но работа у человека только одна. Я всегда обращаю внимание на то, что нужно спрашивать кандидатов, как проходят собеседования, и оставлять минимум минут десять, чтобы ответить на их вопросы.

Лучшие гуглеры действуют по своему разумению и нарушают правила, если это разумно. Вот элементарный пример. Мы разрешаем гуглерам приводить в корпоративные кафе гостей, но ограничиваем их количество двумя в месяц. Если кто-то по случаю приведет и своих родителей, и детей — нет проблем. Лучше, чтобы сотрудники время от времени прекрасно проводили время, чем жестко следовали правилам.

Изменения затронули и бюджетную политику. Смысл любой сметы — в том, чтобы вы ее придерживались. Но в Google всегда — всегда! — есть место для исключительных людей, даже если они выбиваются из сметы. И все равно многие из нас исполнены такого врожденного пиетета перед правилами, что даже это предложение звучит как призыв к революции.

Итак, мы решились на эксперимент. Был определен период, в течение которого контрольные группы гуглеров продолжали получать награды наличными. В экспериментальных группах кандидатам на поощрение предоставлялись оплаченные туры, корпоративные вечеринки и подарки на ту же сумму, что и денежные награды. Вместо того чтобы выдать опционы на акции, мы послали сотрудников на Гавайи. Вместо того чтобы распределять награды на небольшие суммы, мы оплатили поездки на курорт, обеды в ресторане для лучших команд или домашнее телевещание Google.

Результат был поразителен. Вместо того чтобы прибежать к нам с жалобами на то, что им не выдали денежных наград, экспериментальная группа почувствовала себя счастливее. Намного. Согласно опросу, такие награды принесли на 28% больше радости, стали на 28% более запоминающимися и на 15% более осмысленными. И это сказали все: даже те, кто получил в виде награды коллективную поездку в Диснейленд (все-таки большинство взрослых в душе остаются детьми) или купоны, чтобы самому выбрать себе подарок.

И все они дольше сохраняли ощущение счастья, чем гуглеры, получившие денежные премии. Когда пять месяцев спустя мы повторили опрос, уровень счастья получателей денежных наград упал на 25%. А экспериментальная группа стала еще счастливее, чем тогда, когда только получила награду. Эйфория от денег преходяща, а воспоминания живучи.

Мы по-прежнему присуждаем выдающимся сотрудникам исключительные награды в форме денег и акций. И ежегодное распределение бонусов и акций подчиняется главным образом степенному закону. Но за последние 10 лет мы усвоили урок: форма награды значит не меньше, чем ее размер. Те программы, что не соответствовали принципам справедливого распределения благ и справедливого процесса, были отменены или улучшены. Кроме того, мы начали делать особый упор на вещественные награды вместо денежных. При помощи таких подарков мы обеспечиваем общественное признание, а вознаграждаем в частном порядке за счет значительной разницы в размерах премий и опционов на акции. В результате наши гуглеры чувствуют себя счастливее.

Либо вы верите, что люди в целом неплохи, либо нет.

Если вы верите в то, что они неплохи, тогда как предприниматель, член команды или ее лидер, менеджер или CEO вы должны действовать в соответствии со своей верой.

Если люди неплохи, они должны иметь свободу.

Работа сильно теряет в осмысленности и удовольствии от процесса, причем без всякой на то нужды, поскольку лидеры (исключительно из добрых побуждений) не верят ни на йоту, что их люди знают свое дело. Организации возводят грандиозные бюрократические структуры, чтобы контролировать своих работников. Сам факт наличия этих структур — признание того, что людям доверять нельзя. В лучшем случае — того, что существа, по природе своей созданные из менее благородных субстанций, должны контролироваться просветленными мудрецами, которые знают, как надо. Иными словами, натура людская дурна, и ее нужно подвергнуть очищению в горниле правил, кнутов и пряников.

Вопрос не в том, какая именно система управления нужна, чтобы изменить человеческую природу, но в том, что нужно, чтобы изменить природу самой работы.

Свяжите работу с идеей или ценностью, которая не ограничивается рутинными потребностями и честно отражает смысл этой работы. Google организует информацию в мировом масштабе, делая ее доступной и полезной. Каждый, кто работает у нас, соприкасается с этой миссией, и неважно, сколь велик объем его обязанностей. Миссия привлекает людей в компанию и побуждает оставаться в ней, принимать на себя риски и делать свое дело на высочайшем уровне.

Если вы нарезаете рыбу — вы кормите людей. Если вы сантехник, то улучшаете качество жизни людей, содержа их дома в чистоте и способствуя здоровому образу жизни. Если вы работаете на конвейере, то, что сходит с него, используется людьми и приносит им пользу. Что бы вы ни делали, это для кого-то важно. И должно быть важно для вас. Если вы менеджер, ваша обязанность — помогать людям понять эту важность.